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La “doctrina del shock” ha sido desarrollada por la economista Naomi Klein para explicar cómo provocando en la población y, desde los niveles de decisión, un alto nivel de miedo al cambio no controlado, éstos gestan cambios no percibidos por el colectivo que los sufre de manera negativa, al encontrarse la población en un estado de shock permanente, precisamente por la difusión del terror al cambio.

Me he preguntado si esta parálisis por el miedo, a nivel macro de una sociedad completa, puede ser trasladada como hipótesis para explicar la debilidad del cambio interno en las organizaciones, especialmente organizaciones en países que viven agudas situaciones de crisis, donde la innovación interna debería ser un factor de optimismo; y, creo que es sin duda una hipótesis acertada.

miedo

El miedo al cambio en las organizaciones provoca el sufrimiento

A fecha de hoy, existe una tensión al cambio en todas las organizaciones. Nadie se plantea la posible continuidad de una empresa cuyos estados financieros son débiles o, aunque genere beneficios; presentan un altísimo apalancamiento financiero, que podría provocar suspensión de pagos en el momento en que el volumen de ventas descienda de un determinada nivel, alarmantemente próximo.

Ante esta situación, objetivamente ante la situación de riesgo de pérdida de empleos, la organización se encuenta en un estado de shock total. Esta situación de shock se intensifica con la percepción de la situación económica y social del propio país. Se convierte así el personal contratado en un grupo desorientado de individuos con un sentimiento común e individualizador: el miedo. La pregunta sería ¿miedo a qué? Y he ahí la clave de la cuestión.

A nivel de cuadros, donde la información de la realidad de la empresa es limitada; es muy fácil que se envíen informaciones contradictorias, poco claras y muy dirigidas desde los niveles directivos. Esto provoca el miedo e incertidumbre hasta tal punto, que se puede llegar a considerar por el nivel de cuadros que la acción de ejecutar despidos masivos puede ser positiva… “a ver si alguno nos salvamos y no me toca a mí”.

A nivel directivos, tienen dos opciones: generar este shock y “animar” a que los posibles despedidos asuman esta posibilidad como una realidad viable; o iniciar un proceso de transformación y adaptación de la organización, que tenga como objetivo lograr mejor eficiencia financiera, operativa y comercial.

¿Qué hacen los directivos? Ejecutar sistemáticamente la opción shock, y no la opción innovación ¿Por qué? Por una sencilla razón, si la organización está fuertemente jerarquizada, la opción shock ofrece la “sensación” de avanzar hacia una mejora financiera mediante la opción de recorte de personal. Este recorte se produce en los niveles más bajos de la pirámide y premia a los niveles más altos por su decisión y coraje. Es decir, la jerarquía permite lanzar fuera de su nivel, y hacia abajo, en la pirámide las consecuencias negativas de la decisión; mientras (esto es lo importante) mantienen su posición en la parte alta de la pirámide. Es decir, el modelo organizativo no se ve alterado. Otra cosa distinta es si analizamos la pirámide resultante… operativamente la organización se está debilitando al eliminar la base productiva y, en consecuencia estos movimientos de corto plazo, sólo aceleran su desaparición.

¿Por qué no se toma la decisión de avanzar en un proceso de innovación y transformación? Porque todo proceso de innovación que pretenda ser de éxito implica a toda la organización por igual, la aportación a la transformación es tan válida cuando se realiza por un operario o por un directivo. De hecho, cuando los equipos de transformación se encuentran formados por miembros de diferentes áreas y niveles, operando en un nivel de igualdad en la toma de decisiones, análisis de la realidad, ejecución de acitividades; el nivel de éxito del cambio en cuanto a logros a conseguir es muchísimo más alto…

La colaboración para el cambio pone en cuestión la organización jerárquica

Pero precisamente ahí está la causa de su no adopción, un efecto secundario del propio proceso es la puesta en análisis crítico de la estructura organizativa jerárquica. La necesidad de opearar el cambio a través de grupos de trabajo horizontales, y la presentación de su éxito implica necesariamente, el cuestionamiento y, por tanto el inicio de un proceso de reducción e incluso de desaparición de los niveles jerarquicos. Y ahí es donde les entra el miedo a los directivos… si bajan de su nivel se sienten inseguros…

¿Y usted lector, qué opina, apostaría por la innovación o la reducción de costes? Ah! una aclaración, la innovación no lleva nunca aparejada una reducción de costes, pero sí siempre una optimización de las capacidades productivas, que no es lo mismo… (tema para futuro artículo)

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